Kiedy zostałem zaproszony do współpracy z zespołami kierowniczymi globalnej firmy bankowej, cel był jasny: przełamać izolację między departamentami i pomóc im zrozumieć, w jaki sposób ewoluowało przywództwo, współpraca i struktury organizacyjne – i dokąd mogą zmierzać w przyszłości. Firma stanęła w obliczu wyzwań typowych dla dużych, złożonych organizacji: niektóre zespoły działały w bardzo tradycyjny, hierarchiczny sposób, podczas gdy inne przyjęły zwinne, zdecentralizowane podejście. Czasami pojawiały się napięcia, gdy ścierały się różne sposoby myślenia, a liderzy walczyli o dostosowanie swoich zespołów do wspólnej wizji przyszłości.

Zamiast standardowego wykładu lub ćwiczenia integracyjnego, zaprojektowałem wciągające, interaktywne doświadczenie zakorzenione w ewolucji ludzkich organizacji. Uczestnicy zostali podzieleni na cztery zespoły, z których każdy miał za zadanie przeanalizować jedną z głównych epok w historii ludzkości: Społeczeństwa łowiecko-zbierackie, rewolucję rolniczą, rewolucję przemysłową i erę informacji. Ich zadaniem było zbadanie, w jaki sposób ludzie w ich epoce tworzyli organizacje, jaki poziom wykształcenia był wymagany i kto pełnił rolę lidera.

Energia w pokoju była elektryczna, gdy każdy zespół zagłębił się w przydzieloną mu erę, przeprowadzając burzę mózgów i debatując nad swoimi odkryciami. Zespół łowiecko-zbieracki opisał małe, płynne grupy, które polegały na instynkcie i zdolności adaptacji, gdzie przywództwo było sytuacyjne i oparte na umiejętnościach, a nie hierarchii. Zespół ds. rewolucji rolniczej zidentyfikował przejście do stabilności, własności ziemi i ustrukturyzowanego przywództwa opartego na dziedziczonej władzy i rolach społecznych. Zespół ds. rewolucji przemysłowej szczegółowo opisał powstanie sztywnych hierarchii, masowej edukacji i scentralizowanego przywództwa, podczas gdy zespół ds. ery informacyjnej podkreślił przejście w kierunku pracy opartej na wiedzy, współpracy opartej na technologii i bardziej płaskich struktur organizacyjnych.

Kiedy każdy zespół przedstawił swoje spostrzeżenia, rozwinęła się fascynująca dyskusja. Zespoły wzajemnie kwestionowały swoje założenia, rysowały powiązania w różnych okresach czasu i uznały, że tak jak technologia napędzała postęp ludzkości, tak struktury organizacyjne i modele przywództwa ewoluowały wraz z nią. Punkt zwrotny nastąpił, gdy zapytaliśmy: Na jakim etapie działamy dzisiaj?

Niektóre zespoły zdały sobie sprawę, że nadal funkcjonują w ramach mentalności rewolucji przemysłowej, ze ścisłymi hierarchiami i sztywnymi strukturami raportowania, mimo że ich praca wymagała zdolności adaptacyjnych i innowacji. Inne przeszły do dynamiki ery informacyjnej, wykorzystując technologię i zdecentralizowany proces decyzyjny. I wtedy pojawiło się najważniejsze pytanie: Co dalej?

Zainspirowani pracą Frederica Laloux w Reinventing Organizations, zbadaliśmy pojawiające się trendy w samo-zarządzających się zespołach, pracy opartej na celu i płynnych modelach przywództwa, które odzwierciedlają szybki, wzajemnie powiązany charakter współczesnego świata. Ta rozmowa zapoczątkowała zmianę perspektywy – zespoły zaczęły dostrzegać, że przywództwo to nie tylko władza, ale także tworzenie środowisk, w których ludzie mogą się rozwijać. Omówili nowe sposoby współpracy między działami, przyjęli adaptacyjne style przywództwa i przygotowali się na kolejną ewolucję pracy.

Wpływ był ogromny. W ciągu kolejnych miesięcy liderzy wdrożyli inicjatywy współpracy międzyfunkcyjnej, wprowadzili bardziej elastyczne procesy decyzyjne i zachęcali zespoły do eksperymentowania z samoorganizacją. Firma odnotowała zauważalną poprawę komunikacji, zaangażowania i innowacyjności, ponieważ pracownicy przyjęli bardziej dynamiczne, przyszłościowe podejście do swoich ról.

To doświadczenie wzmocniło to, w co od dawna wierzyłem: aby kształtować przyszłość organizacji, musimy najpierw zrozumieć, jak ewoluowały. Cofając się i zastanawiając nad historią, zespoły te zyskały jasność co do tego, na czym stoją – i odwagę, by ponownie wyobrazić sobie, dokąd mogą się udać.